giro da altro forum ...
questa intervista ad un dirigente delle Ferrovie svizzere, Benedikt Weibel,
che se ne va dalle ferrovie svizzere perchè, consapevole di avere fatto un
buon lavoro e di lasciare una azienda bene avviata, ritiene utile passare il
testimone a qualche giovane che abbia voglia di continuare sulla sua strada.
Lui ha intorno ai 60 anni ed è uno di quelli che credono che non si vive di
solo lavoro.
Giancarlo Mattioli
Vale le pena dello sforzo di leggerlo.
Perchè invece di calciatori brasiliani o baskettisti americani non compriamo
dirigenti ferroviari svizzeri?
Paolo Serra
Il modello svizzero
Perché gli Svizzeri ce la fanno
Come hanno fatto i nostri vicini per fare del trasporto pubblico in generale
e ferroviario in particolare una riuscita invidiata oramai dall'intera
Europa? Pianificazione, innovazione, management: a qualche mese della sua
partenza, Benedikt Weibel ritorna sulla sua lunga permanenza alla direzione
delle ferrovie federali svizzere (FFS) e traccia per grandi linee l'avvenire
di una impresa che avrà segnato in modo forte. Un bilancio-testamento che
serve anche come discorso del metodo per il suo successore, appena nominato.
Benedikt Weibel, presidente delle FFS : "Ciò che più importa sono le
relazioni con i ferrovieri"
I - Il bilancio Di Weibel
Ville & Transports Magazine
- Lascia il suo posto alla fine dell'anno 2006, dopo avere diretto le FFS
per 14 anni. Cosa ritiene di questi anni, quale è il suo bilancio?
Benedikt Weibel - Mi piacerebbe evidentemente finire con una buona annata.
Ma se facciamo il bilancio dei miei anni alla presidenza delle FFS alla fine
2005, abbiamo 50% di tonnellate-km in più, 30% di viaggiatori-km in più e
30% di effettivi in meno. In un recente rapporto, l'OCSE ha d'altronde
sottolineato i risultati molto buoni della Svizzera nel campo delle
ferrovie. Non bisogna dimenticare che, per arrivare a questi livelli,
abbiamo conosciuto una crisi monumentale durante i primi sei anni. Grazie
alla nostra strategia, a partire dalla fine del 1992, i fondi pubblici
necessari per le ferrovie sono aumentati di 13,5% all'anno. E ciò, per
cinque anni. La mia strategia è stata chiara: la riforma del ferro era
necessaria, bisognava che tutti si sentissero implicati. E' stato molto
duro, abbiamo ridotto gli effettivi, gli stipendi sono stati ridotti poi
congelati per più anni consecutivi. Ma se osservo quello che è stato fatto
altrove, la nostra riforma del ferro mi sembra essere stata la migliore
d'Europa, una vera e propria piattaforma per quello che abbiamo intrapreso
in seguito.
V&T M. - La vostra ricetta è tenere la rotta?
B.W. - Non credo che esista una ricetta, solo alcuni grandi principi. Il
primo è la credibilità. Ho preso, al mio arrivo, molte misure simboliche. Ho
deciso di lavorare senza collaboratori personali, là dove il mio
predecessore ne aveva due. Abbiamo rinunciato alle auto di servizio e agli
autisti. Ho pronunciato centinaia di discorsi e mai sono arrivato in
macchina. Quando vendete la ferrovia, bisogna amare quel prodotto, bisogna
utilizzarlo. D'altronde, due mesi fa una indagine sulla credibilità delle
grandi imprese svizzere metteva le FFS in quarta posizione. L'altro grande
principio è la qualità. Questa raggiunge un livello tale nelle imprese
pubbliche svizzere oggi che nessuno sognerebbe di privatizzarle. Se,
paragonando, si guarda il sentimento di diffidenza che si può avere ad
esempio in Germania rispetto alla DB . Una delle forze delle FFS è di aver
conservato la volontà di imparare e di migliorarsi, è basilare.
V&T M. - Per fare passare questi principi all'interno dell'impresa, il
management intermediario ha un ruolo decisivo da assumere?
B.W. - La credibilità di un dirigente delle ferrovie si gioca sia presso i
clienti sia presso il mondo politico sia presso i ferrovieri. Quando si fa,
come è la mia scelta, 50 000 chilometri di treno all'anno, si impara molto
dalla clientela. Per quanto riguarda il mondo politico, ho dei contatti
nutriti con il parlamento e con tutti i cantoni. Ma il più importante sono
le relazioni con i ferrovieri. Ci ho dedicato tanto di quel tempo! Ogni
anno, faccio il giro della Svizzera in 16 tappe in tutto il paese. Sono
manifestazioni aperte, ci vado solo ed ogni ferroviere può venirci,
incontrarmi, discutere.
V&T M. - E un metodo di management che non si trova in nessuna altra parte
d'Europa .
B.W. - Sono l'ultimo dirigente di una impresa delle ferrovie ad essere
considerato come un membro della famiglia dei ferrovieri. Vado a volte la
domenica alle assemblee dei lavoratori delle ferrovie, su invito dei
sindacati. Ci sono i discorsi poi il pranzo. Non bisogna assolutamente
andarsene in quel momento, perché è proprio lì che si entra nelle vere
discussioni! Naturalmente, tutto ciò, lo faccio per trasmettere il mio
messaggio, per dare ottimismo. Ma anche per evitare i filtri e farmi la mia
propria idea di quelli che sono gli argomenti locali. In ognuna di queste
trasferte, ho sempre colto le questioni maggiormente rilevanti. La gente sul
campo, sono loro che hanno il contatto con la clientela e che sentono quando
i processi non funzionano, dunque bisogna ascoltarli. Spesso quando esco da
questi incontri, scrivo una relazione e il tema è trattato durante il
comitato di direzione successivo. Andare veramente sul campo, passarci del
tempo è il solo modo di ridurre la distanza tra la direzione e i ferrovieri.
Il peggio che si può rimproverare ad un capo, è di non sapere quello che
succede dentro la propria impresa. E poi, quando viaggio, parlo molto con il
personale dei treni, nelle stazioni. Ho investito enormemente in questa
relazione con i ferrovieri. E devo ringraziare i nostri sindacati che hanno
accettato che rendiamo questa impresa sana. E una garanzia per il futuro.
Non hanno mai risolto i conflitti a scapito dei clienti.
II - La ristrutturazione del settore merci
V&T M. - Il vostro settore merci ha sofferto molto l'anno scorso. Avete
intenzione di ritirarvi almeno in parte dalla vettura singola per
concentrarvi sui treni completi?
B.W. Abbiamo, in effetti, incontrato problemi maggiori nel settore merci, in
particolare, per quello che è la vettura singola domestica dove il nostro
volume d'affari è calato di più di 6%. Stiamo cercando attualmente di
ridurre i costi di struttura, in particolar modo gli effettivi non operativi
e il numero delle stazioni di smistamento. D'altronde, in modo inatteso, un
certo numero dei nostri grandi clienti hanno intrapreso di riorganizzare la
loro logistica con treni completi in seguito ad incontri condotti nei
Cantoni con le imprese locali e gli impiegati del settore merci. Abbiamo
previsto un calo di 6% nel settore vettura singola nel 2006 ma visto che si
percepisce un rilancio dell'economia, è possibile che, in fine dei conti,
questo risultato sia stabilizzato. Per distanze superiori a 50 km,
conserviamo 34% di quote di mercato e 39% in tonnellate/km. Bisogna
ammettere che il contesto concorrenziale ci aiuta molto. Senza le tasse
stradali o il divieto di circolare la notte, non avremmo probabilmente più
vetture singole. Facciamo il possibile per mantenere questo sistema di
vettura singola senza sovvenzioni. Quando un sistema è sovvenzionato, è
sottoposto alle decisioni politiche. L'obiettivo è comunque l'equilibrio di
costi e ricavi del settore.
V&T M. - Ha misurato l'effetto dell'autorizzazione dei TIR di 40 tonnellate?
B.W. Ciò ci ha penalizzato anche se è difficile di quantificare fino a che
punto. Il passaggio, in un primo tempo, alle 34 tonnellate ha avuto poche
conseguenze. Ciò ci ha fatto sottostimare l'impatto potenziale del passaggio
alle 40 tonnellate che si prospettava. Di fatto, alcuni grandi clienti hanno
saltato la tappa intermediaria e hanno aspettato il passaggio alle 40
tonnellate per smistare traffici verso la strada. E poi, c'è stato un
effetto prezzo. Quando i vostri costi fissi sono elevati, le quantità
diminuiscono e l'andamento dei prezzi scende, c'è un effetto leva. L'unica
soluzione è ridurre i costi fissi. E quello che abbiamo intrapreso, passando
dai più di 600 punti di servizio di qualche anno fa poco più di 300 nel
2006.
III - L'esplosione del traffico dei passeggeri
V&T M. - Il traffico passeggeri è aumentato di 10,2% nel 2005, la crescita
proseguirà con questo ritmo?
B.W. Continuerà nel 2006, ma non a questo livello. Nel primo trimestre 2006,
la crescita era dell'ordine di 3%. Il salto vero e proprio di aumento
dell'offerta, lo prevediamo nel 2007, con l'arrivo del TAV Est, poi con
l'apertura del tunnel di base del Lötschberg alla fine dell'anno. Questo
nuovo asse modificherà profondamente la geografia della Svizzera. La regione
del Vallese, che era nascosta dietro le montagne sta per diventare
accessibile! Prevediamo importanti traffici pendolari dal Vallese verso
Berna e i suoi impieghi amministrativi. Il pendolarismo su distanze
importanti è un fenomeno che si amplifica in Svizzera. La mobilità del
lavoro aumenta ma non quella della residenza, dunque le persone lavorano più
lontano. Ciò che è affascinante è la rapidità d'adattamento dei viaggiatori
all'attuazione di nuovi orari. In questo contesto, il ferroviario ha una
bella carta da giocare. Stimiamo in Svizzera che quando il loro tempo di
percorrenza è 50% superiore a quello dell'automobile, i trasporti pubblici
hanno una quota di mercato di 50%. Quando questa durata è solo 20%
superiore, si ottengono 80% di quote del mercato. Tra Berna e Zurigo, o
Basilea e Zurigo, la nostra quota modale è d'altronde rispettivamente di 88%
e di 85%. Con una durata di percorso uguale, la gente sceglie il treno, ad
esempio tra Zurigo e Francoforte. La ragione è semplice: in treno, si può
lavorare. Il fatto di vedere la gente con computer portatili è un buon
indicatore dello sviluppo di una linea. Bisogna assolutamente dotare tutti i
treni di prese elettriche.
V&T M. - Aspettando il 2007, si può, a parità di offerta, fare meglio?
B.W. Potremmo aumentare il tasso di riempimento dei nostri treni che non
supera il 30%. Ma in mancanza di un sistema di prenotazione obbligatoria,
come in Francia, è complicato. Ciò succederà, probabilmente tra 5 e 10 anni
per mezzo del biglietto elettronico. Rimane a definire la tecnologia ma sono
convinto che tutto ciò passerà dal telefono portatile.
IV- La gestione dei grandi progetti
V&T M. - Si ha l'impressione che l'evoluzione delle infrastrutture è molto
programmata, quasi immutabile in Svizzera. Condivide questa impressione?
B.W. Per quanto riguarda lo sviluppo della rete, sappiamo dove andremo nei
prossimi 20 anni. Quello di cui discutiamo sono le tappe per arrivarci. Il
trasporto passeggeri è economia di pianificazione: si sa che progetti come
il tunnel del Gottardo arrivano fino al 2015. Sono progetti tanto a lungo
termine che bisogna avere molta costanza nelle idee e nelle strategie.
V&T M. - Il settore privato può accelerare la realizzazione di questi grandi
progetti?
B.W. Da molti anni, si parla di PPP (Partenariati Pubblici Privati, n.d.r.)
ma non si è mai visto un esempio che funziona nel campo delle ferrovie.
Quando per di più questi progetti comprendono il foro di un tunnel, è una
totale illusione. Un investitore privato vuole coprire i suoi rischi e i
rischi, anche solo quelli geologici, sono immensi. Fino ad oggi, è sempre lo
Stato che ha pagato alla fine dei conti. Aspetto sempre un esempio di PPP
che funziona.
V&T M. - Il Lione-Torino potrebbe essere quello?
B.W. No! Mai un grande tunnel potrà esserlo. Con la mia esperienza, per fare
si ché una destinazione funziona, bisogna che il mercato degli affari e il
mercato turistico s'incontrino. In questo, Monaco di Baviera è una buona
destinazione. Stoccarda, invece, non è molto interessante al livello di
turismo. Questa griglia di lettura non è molto favorevole per dei progetti
come il Perpignan- Figueras.
V&T M. - Nel campo del materiale rotabile, avete in Svizzera un approccio
integrato. Le ferrovie devono affidare più cose a prestatori esterni?
B.W. Ci stiamo pensando. Abbiamo, in generale, un problema con i costruttori
di materiale rotabile: la disponibilità dei treni è incredibilmente debole.
Mentre in Giappone, raggiunge il 99%. Questo deve essere il nostro
obiettivo, anche a costo di pagare un po' di più. In questa prospettiva,
bisogna riconsiderare le strategie di manutenzione. Si oppone troppo spesso
un approccio integrato classico ad una esternalizzazione ad oltranza di cui
abbiamo potuto vedere le conseguenze con Acela (n.d.r. Amtrak che aveva
affidato la manutenzione ad Alstom e Bombardier ha ripreso le cose in mano
questo anno dopo importanti malfunzionamenti). Al mio parere, per
raggiungere il 99% di efficienza, ci deve essere un approccio misto. Colui
che ha costruito il treno deve essere associato alla sua manutenzione. Ci
vuole una cooperazione molto stretta ed obiettivi alti.
V&T M. - In Svizzera, siete stati dei pionieri in materia di ERTMS (European
Rail Traffic Management System) .., non è stato sempre facile.
B.W. All'inizio dell'attuazione, è stato anche terribile. Si agiva treno per
treno e la storia si ripeteva ogni mattino. Abbiamo reso servizio a tutta
l'Europa, portando a termine il nostro progetto. Sull'ERTMS, i problemi sono
più tecnici che politici. Questo progetto è stato mal gestito. Quando si
pensa che fin dal 1990, tutti erano d'accordo. Abbiamo avuto il torto di
affidare questo progetto a degli ingegneri e di considerare che si trattava
di un problema di infrastrutture. Invece è principalmente un problema di
materiale rotabile. Detto questo, sono abbastanza fiducioso per quello che
sarà il futuro di ERTMS.
Intervista rilasciata a Gilles Dansart e Guillaume Leborgne per la rivista
Ville & Transports Magazine
Versione italiana a cura di Angela Iacopetta e Paolo Serra
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