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48004任职资格体系与员工能力管理

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  • shali
    11 ott
      任职资格体系与员工能力管理
       2017年10月18日北京     
                
       
      3500元/人
      Overview/概 述

      公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
      在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
      员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才 流失。


      课程收益                                                                                                                                     
      1、学习构建任职资格标准的方法和认证
      2、学习建立人员双重晋升机制
      3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
      4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
      5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

      学习成果:
      理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
      方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
      学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
      经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
      培训特点training feature                                          
      “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。


      Agenda/ 课 程 大 纲

      课程主题:
      任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
      战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
      如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
      企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
      案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
       
      一、任职资格的价值典范
      1、中国企业面临的核心人才困境
      a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
      b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
      c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
      2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
      对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
      3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
      讨论:华为推行任职资格效果分析
      4、企业核心人才管理的整体解决方案

      二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
      一)职业发展通道设计

      1、任职资格体系的组成及各部分关系
      2、概念澄清:职位、岗位、能力
      案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
      3、职业发展的内涵
      讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
      4、构建双重晋升通道的价值
      案例:华为的五级双通道
      5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
      案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
      案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
      6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
      讨论:人力资源通道设计模型
      7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
      8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
      演练:职业发展通道设计
      9、级别、级等的设置规则
      10、通道各级别人员数量/比例控制规则

      二)任职资格等级标准设计

      1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
      讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
      讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
      2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
      3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
      4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
      案例:HR各专业的必备知识
      5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
      讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
      案例:素质要项分级评价标准
      6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
      案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
      演练:专业技能等级标准设计

      三、专业等级评价与薪酬激励

      1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
      2、任职资格等级认证流程框架
      3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
      案例:某汽车公司专家评委管理办法
      4、员工准备材料技巧
      案例:某员工准备的认证评价材料
      5、评委结构化提问技巧——STAR
      6、认证评价结果的管理
      案例:认证评价结果
      7、任职资格认证评价经验分享
      8、任职资格体系与薪酬体系的对接
      a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
      b)员工定薪与调薪
      案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
      9、保证双重晋升通道落地的综合措施

      四、管理者胜任力标准与评估

      1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
      2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
      案例:某企业管理类任职资格标准模型
      3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
      案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
      4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
      5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

      五、人才选拔与培养

      1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
      2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
      3、人岗匹配
      案例:某企业财务经理的选拔
      4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
      5、人才培养721模型
      举例:人才培养721方案
      举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
      讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
      6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
      7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
      案例:王石为什么不培养接班人?
      案例:行业中典型的人才梯队建设
      8、人才梯队建设:资源池模型
      案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设


      Speaker / 讲师介绍


      汪老师

      首席顾问、资深讲师、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家、深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监、深圳清华研究院特邀讲师、香港科技大学(深圳)特邀讲师、武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师、多家上市公司常年顾问、广东劳动关系与人力资源协会副会长
      实战经验:
      u 18年知名企业中高层管理的实战经历
      u 1998年入职华为人力资源部门,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;2001年起,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作;
      u 离开华为后,任职兵器装备集团下属208厂(光明光电、晶华集团)任厂长(总裁)助理兼人力资源总监,国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长(期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职)
      u 2008年开始从事咨询工作,任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes(中国)高级讲师。
      u 丰富的制造企业人力资源管理及经营管理实战和企业管理咨询经验,汪老师大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理,通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。
      培训服务客户(部分)
      康佳集团、海尔冰箱、中广核集团、银之杰软件、英威腾电气、通威股份、广东海大集团、东风汽车、中国铝业、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、迅雷网络、东贝集团、三洋电梯、晶华光学、锦程消费、贵州力源、皇爷食品、迪康药业、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、中石油、农信联社、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都工投、成都高新区、成都天府新区、天府软件园、重庆茶园新区、惠州仲凯高新区、贵港经济开发区、平南县、台州中小企业局等。


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