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任职资格体系与员工能力管理

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    任职资格体系与员工能力管理 3500元/人(讲师授课费、教材资料费、发票、午餐及茶点等) 2017年08月16日北京
    Messaggio 1 di 11 , 21 lug
       

      任职资格体系与员工能力管理 
       
       
       
       
      3500元/人(讲师授课费、教材资料费、发票、午餐及茶点等)
        

       2017年08月16日北京

       2017年08月23日上海
       2017年08月30日深圳
         
       背 
       
       

      公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
      在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
      员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。
                                                                                                                                

       收益
      1、学习构建任职资格标准的方法和认证
      2、学习建立人员双重晋升机制
      3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
      4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
      5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

      学习成果:
      理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
      方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
      学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
      经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

         培训特点training feature                                          

      “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。

       
         
      活 动 大 纲
       
       

      课程主题:
      任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
      战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
      如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
      企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
      案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
       
      一、任职资格的价值典范
      1、中国企业面临的核心人才困境
      a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
      b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
      c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
      2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
      对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
      3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
      讨论:华为推行任职资格效果分析
      4、企业核心人才管理的整体解决方案

      二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
      一)职业发展通道设计
      1、任职资格体系的组成及各部分关系
      2、概念澄清:职位、岗位、能力
      案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
      3、职业发展的内涵
      讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
      4、构建双重晋升通道的价值
      案例:华为的五级双通道
      5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
      案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
      案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
      6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
      讨论:人力资源通道设计模型
      7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
      8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
      演练:职业发展通道设计
      9、级别、级等的设置规则
      10、通道各级别人员数量/比例控制规则
      二)任职资格等级标准设计
      1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
      讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
      讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
      2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
      3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
      4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
      案例:HR各专业的必备知识
      5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
      讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
      案例:素质要项分级评价标准
      6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
      案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
      演练:专业技能等级标准设计

      三、专业等级评价与薪酬激励
      1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
      2、任职资格等级认证流程框架
      3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
      案例:某汽车公司专家评委管理办法
      4、员工准备材料技巧
      案例:某员工准备的认证评价材料
      5、评委结构化提问技巧——STAR
      6、认证评价结果的管理
      案例:认证评价结果
      7、任职资格认证评价经验分享
      8、任职资格体系与薪酬体系的对接
      a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
      b)员工定薪与调薪
      案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
      9、保证双重晋升通道落地的综合措施

      四、管理者胜任力标准与评估
      1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
      2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
      案例:某企业管理类任职资格标准模型
      3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
      案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
      4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
      5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

      五、人才选拔与培养
      1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
      2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
      3、人岗匹配
      案例:某企业财务经理的选拔
      4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
      5、人才培养721模型
      举例:人才培养721方案
      举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
      讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
      6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
      7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
      案例:王石为什么不培养接班人?
      案例:行业中典型的人才梯队建设
      8、人才梯队建设:资源池模型
      案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

       
         
      讲 师 介 绍
       
       

      范金(Jason Fan)

        
      人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著有《任职资格与员工能力管理》。
           曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
      为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

       
         
      参 会 回 执
       
       请填写以下参会者信息 
       


      费用:
      3500/人

      公司名称:
      公司地址:
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      职位:
      手机:
      邮箱:

      参加活动请发送回执到指定邮箱,请勿直接回复!

      联系人:
      蒋先生

        Tel: 15021757105
        Email: singup@...
      (报 名或咨询请发送至该邮箱,我们将在一个工作日内回复谢谢。)

       
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    • andongni
      任职资格体系与员工能力管理 2017年08月16日北京 2017年08月23日上海 2017年08月30日深圳
      Messaggio 2 di 11 , 31 lug
         
                                                   
             
                       


        任职资格体系与员工能力管理


            2017年08月16日北京

            2017年08月23日上海
            2017年08月30日深圳


        3500元/人(讲师授课费、教材资料费、发票、午餐及茶点等)

        背景 

             公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求

        在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
        员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。

        课程收益                                                                                                                                     

        1、学习构建任职资格标准的方法和认证
        2、学习建立人员双重晋升机制
        3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
        4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
        5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

        学习成果:
        理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
        方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
        学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
        经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

           培训特点                                        

        “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。
        课程大纲 

        课程主题:
        任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
        战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
        如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
        企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
        案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
         
        一、任职资格的价值典范
        1、中国企业面临的核心人才困境
        a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
        b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
        c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
        2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
        对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
        3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
        讨论:华为推行任职资格效果分析
        4、企业核心人才管理的整体解决方案

        二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
        一)职业发展通道设计
        1、任职资格体系的组成及各部分关系
        2、概念澄清:职位、岗位、能力
        案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
        3、职业发展的内涵
        讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
        4、构建双重晋升通道的价值
        案例:华为的五级双通道
        5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
        案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
        案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
        6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
        讨论:人力资源通道设计模型
        7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
        8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
        演练:职业发展通道设计
        9、级别、级等的设置规则
        10、通道各级别人员数量/比例控制规则
        二)任职资格等级标准设计
        1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
        讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
        讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
        2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
        3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
        4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
        案例:HR各专业的必备知识
        5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
        讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
        案例:素质要项分级评价标准
        6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
        案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
        演练:专业技能等级标准设计

        三、专业等级评价与薪酬激励
        1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
        2、任职资格等级认证流程框架
        3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
        案例:某汽车公司专家评委管理办法
        4、员工准备材料技巧
        案例:某员工准备的认证评价材料
        5、评委结构化提问技巧——STAR
        6、认证评价结果的管理
        案例:认证评价结果
        7、任职资格认证评价经验分享
        8、任职资格体系与薪酬体系的对接
        a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
        b)员工定薪与调薪
        案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
        9、保证双重晋升通道落地的综合措施

        四、管理者胜任力标准与评估
        1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
        2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
        案例:某企业管理类任职资格标准模型
        3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
        案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
        4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
        5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

        五、人才选拔与培养
        1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
        2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
        3、人岗匹配
        案例:某企业财务经理的选拔
        4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
        5、人才培养721模型
        举例:人才培养721方案
        举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
        讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
        6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
        7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
        案例:王石为什么不培养接班人?
        案例:行业中典型的人才梯队建设
        8、人才梯队建设:资源池模型
        案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

        讲师介绍

        范金(Jason Fan)
          人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著有《任职资格与员工能力管理》。
             曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
        为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。


         


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      • Scott
        任职资格体系与员工能力管理 3500元/人(讲师授课费、教材资料费、发票、午餐及茶点等) 2017年09月13日北京
        Messaggio 3 di 11 , 17 ago
           

          任职资格体系与员工能力管理 
           
           
           
           
          3500元/人(讲师授课费、教材资料费、发票、午餐及茶点等)
            

           2017年09月13日北京

           2017年09月23日上海
           2017年08月30日深圳
             
           背 
           
           

          公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
          在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
          员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。
                                                                                                                                    

           收益
          1、学习构建任职资格标准的方法和认证
          2、学习建立人员双重晋升机制
          3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
          4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
          5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

          学习成果:
          理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
          方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
          学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
          经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

             培训特点training feature                                          

          “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。

           
             
          活 动 大 纲
           
           

          课程主题:
          任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
          战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
          如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
          企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
          案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
           
          一、任职资格的价值典范
          1、中国企业面临的核心人才困境
          a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
          b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
          c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
          2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
          对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
          3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
          讨论:华为推行任职资格效果分析
          4、企业核心人才管理的整体解决方案

          二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
          一)职业发展通道设计
          1、任职资格体系的组成及各部分关系
          2、概念澄清:职位、岗位、能力
          案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
          3、职业发展的内涵
          讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
          4、构建双重晋升通道的价值
          案例:华为的五级双通道
          5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
          案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
          案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
          6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
          讨论:人力资源通道设计模型
          7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
          8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
          演练:职业发展通道设计
          9、级别、级等的设置规则
          10、通道各级别人员数量/比例控制规则
          二)任职资格等级标准设计
          1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
          讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
          讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
          2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
          3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
          4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
          案例:HR各专业的必备知识
          5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
          讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
          案例:素质要项分级评价标准
          6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
          案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
          演练:专业技能等级标准设计

          三、专业等级评价与薪酬激励
          1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
          2、任职资格等级认证流程框架
          3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
          案例:某汽车公司专家评委管理办法
          4、员工准备材料技巧
          案例:某员工准备的认证评价材料
          5、评委结构化提问技巧——STAR
          6、认证评价结果的管理
          案例:认证评价结果
          7、任职资格认证评价经验分享
          8、任职资格体系与薪酬体系的对接
          a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
          b)员工定薪与调薪
          案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
          9、保证双重晋升通道落地的综合措施

          四、管理者胜任力标准与评估
          1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
          2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
          案例:某企业管理类任职资格标准模型
          3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
          案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
          4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
          5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

          五、人才选拔与培养
          1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
          2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
          3、人岗匹配
          案例:某企业财务经理的选拔
          4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
          5、人才培养721模型
          举例:人才培养721方案
          举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
          讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
          6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
          7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
          案例:王石为什么不培养接班人?
          案例:行业中典型的人才梯队建设
          8、人才梯队建设:资源池模型
          案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

           
             
          讲 师 介 绍
           
           

          范金(Jason Fan)

            
          人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著有《任职资格与员工能力管理》。
               曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
          为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

           
             
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          费用:
          3500/人

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          张先生

            Tel: 13764851757
            Email: Michaelzhang@...
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        • Christy
          任职资格体系与员工能力管理 2017年09月28日深圳 09月22日上海 09月12日北京
          Messaggio 4 di 11 , 31 ago
             
                                                       
                 
                           


            任职资格体系与员工能力管理


                2017年09月28日深圳      09月22日上海     09月12日北京 


            3500元/人(讲师授课费、教材资料费、发票、午餐及茶点等)

            背景 

                 公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求

            在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
            员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。

            课程收益                                                                                                                                     

            1、学习构建任职资格标准的方法和认证
            2、学习建立人员双重晋升机制
            3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
            4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
            5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

            学习成果:
            理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
            方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
            学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
            经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

               培训特点                                        

            “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。
            课程大纲 

            课程主题:
            任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
            战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
            如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
            企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
            案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
             
            一、任职资格的价值典范
            1、中国企业面临的核心人才困境
            a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
            b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
            c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
            2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
            对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
            3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
            讨论:华为推行任职资格效果分析
            4、企业核心人才管理的整体解决方案

            二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
            一)职业发展通道设计
            1、任职资格体系的组成及各部分关系
            2、概念澄清:职位、岗位、能力
            案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
            3、职业发展的内涵
            讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
            4、构建双重晋升通道的价值
            案例:华为的五级双通道
            5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
            案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
            案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
            6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
            讨论:人力资源通道设计模型
            7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
            8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
            演练:职业发展通道设计
            9、级别、级等的设置规则
            10、通道各级别人员数量/比例控制规则
            二)任职资格等级标准设计
            1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
            讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
            讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
            2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
            3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
            4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
            案例:HR各专业的必备知识
            5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
            讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
            案例:素质要项分级评价标准
            6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
            案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
            演练:专业技能等级标准设计

            三、专业等级评价与薪酬激励
            1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
            2、任职资格等级认证流程框架
            3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
            案例:某汽车公司专家评委管理办法
            4、员工准备材料技巧
            案例:某员工准备的认证评价材料
            5、评委结构化提问技巧——STAR
            6、认证评价结果的管理
            案例:认证评价结果
            7、任职资格认证评价经验分享
            8、任职资格体系与薪酬体系的对接
            a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
            b)员工定薪与调薪
            案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
            9、保证双重晋升通道落地的综合措施

            四、管理者胜任力标准与评估
            1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
            2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
            案例:某企业管理类任职资格标准模型
            3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
            案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
            4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
            5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

            五、人才选拔与培养
            1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
            2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
            3、人岗匹配
            案例:某企业财务经理的选拔
            4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
            5、人才培养721模型
            举例:人才培养721方案
            举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
            讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
            6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
            7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
            案例:王石为什么不培养接班人?
            案例:行业中典型的人才梯队建设
            8、人才梯队建设:资源池模型
            案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

            讲师介绍

            范金(Jason Fan)
              人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著有《任职资格与员工能力管理》。
                 曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
            为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。


             


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          • guji
            任职资格体系与员工能力管理 2017年09月28日深圳 09月23日上海 10月20日北京
            Messaggio 5 di 11 , 12 set
               
                                                         
                   
                             


              任职资格体系与员工能力管理


                  2017年09月28日深圳      09月23日上海     10月20日北京 


              3500元/人(讲师授课费、教材资料费、发票、午餐及茶点等)

              背景 

                   公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求

              在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
              员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。

              课程收益                                                                                                                                     

              1、学习构建任职资格标准的方法和认证
              2、学习建立人员双重晋升机制
              3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
              4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
              5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

              学习成果:
              理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
              方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
              学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
              经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

                 培训特点                                        

              “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。
              课程大纲 

              课程主题:
              任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
              战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
              如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
              企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
              案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
               
              一、任职资格的价值典范
              1、中国企业面临的核心人才困境
              a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
              b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
              c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
              2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
              对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
              3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
              讨论:华为推行任职资格效果分析
              4、企业核心人才管理的整体解决方案

              二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
              一)职业发展通道设计
              1、任职资格体系的组成及各部分关系
              2、概念澄清:职位、岗位、能力
              案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
              3、职业发展的内涵
              讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
              4、构建双重晋升通道的价值
              案例:华为的五级双通道
              5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
              案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
              案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
              6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
              讨论:人力资源通道设计模型
              7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
              8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
              演练:职业发展通道设计
              9、级别、级等的设置规则
              10、通道各级别人员数量/比例控制规则
              二)任职资格等级标准设计
              1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
              讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
              讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
              2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
              3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
              4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
              案例:HR各专业的必备知识
              5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
              讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
              案例:素质要项分级评价标准
              6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
              案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
              演练:专业技能等级标准设计

              三、专业等级评价与薪酬激励
              1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
              2、任职资格等级认证流程框架
              3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
              案例:某汽车公司专家评委管理办法
              4、员工准备材料技巧
              案例:某员工准备的认证评价材料
              5、评委结构化提问技巧——STAR
              6、认证评价结果的管理
              案例:认证评价结果
              7、任职资格认证评价经验分享
              8、任职资格体系与薪酬体系的对接
              a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
              b)员工定薪与调薪
              案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
              9、保证双重晋升通道落地的综合措施

              四、管理者胜任力标准与评估
              1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
              2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
              案例:某企业管理类任职资格标准模型
              3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
              案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
              4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
              5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

              五、人才选拔与培养
              1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
              2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
              3、人岗匹配
              案例:某企业财务经理的选拔
              4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
              5、人才培养721模型
              举例:人才培养721方案
              举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
              讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
              6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
              7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
              案例:王石为什么不培养接班人?
              案例:行业中典型的人才梯队建设
              8、人才梯队建设:资源池模型
              案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

              讲师介绍

              范金(Jason Fan)
                人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著有《任职资格与员工能力管理》。
                   曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
              为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。


               


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            • Laura
              任职资格体系与员工能力管理 2017年09月28日深圳 09月23日上海 10月20日北京
              Messaggio 6 di 11 , 13 set
                 
                                                           
                     
                               


                任职资格体系与员工能力管理


                    2017年09月28日深圳      09月23日上海     10月20日北京 


                3500元/人(讲师授课费、教材资料费、发票、午餐及茶点等)

                背景 

                     公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求

                在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
                员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。

                课程收益                                                                                                                                     

                1、学习构建任职资格标准的方法和认证
                2、学习建立人员双重晋升机制
                3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
                4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
                5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

                学习成果:
                理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
                方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
                学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
                经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

                   培训特点                                        

                “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。
                课程大纲 

                课程主题:
                任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
                战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
                如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
                企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
                案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
                 
                一、任职资格的价值典范
                1、中国企业面临的核心人才困境
                a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
                b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
                c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
                2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
                对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
                3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
                讨论:华为推行任职资格效果分析
                4、企业核心人才管理的整体解决方案

                二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
                一)职业发展通道设计
                1、任职资格体系的组成及各部分关系
                2、概念澄清:职位、岗位、能力
                案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
                3、职业发展的内涵
                讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
                4、构建双重晋升通道的价值
                案例:华为的五级双通道
                5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
                案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
                案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
                6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
                讨论:人力资源通道设计模型
                7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
                8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
                演练:职业发展通道设计
                9、级别、级等的设置规则
                10、通道各级别人员数量/比例控制规则
                二)任职资格等级标准设计
                1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
                讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
                讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
                2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
                3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
                4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
                案例:HR各专业的必备知识
                5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
                讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
                案例:素质要项分级评价标准
                6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
                案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
                演练:专业技能等级标准设计

                三、专业等级评价与薪酬激励
                1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
                2、任职资格等级认证流程框架
                3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
                案例:某汽车公司专家评委管理办法
                4、员工准备材料技巧
                案例:某员工准备的认证评价材料
                5、评委结构化提问技巧——STAR
                6、认证评价结果的管理
                案例:认证评价结果
                7、任职资格认证评价经验分享
                8、任职资格体系与薪酬体系的对接
                a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                b)员工定薪与调薪
                案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                9、保证双重晋升通道落地的综合措施

                四、管理者胜任力标准与评估
                1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
                2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
                案例:某企业管理类任职资格标准模型
                3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
                案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
                4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
                5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

                五、人才选拔与培养
                1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
                2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
                3、人岗匹配
                案例:某企业财务经理的选拔
                4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
                5、人才培养721模型
                举例:人才培养721方案
                举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
                讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
                6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
                7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
                案例:王石为什么不培养接班人?
                案例:行业中典型的人才梯队建设
                8、人才梯队建设:资源池模型
                案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

                讲师介绍

                范金(Jason Fan)
                  人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著有《任职资格与员工能力管理》。
                     曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
                为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。


                 


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              • choop
                任职资格体系与员工能力管理 讲师:范金  2017年09月28日深圳 2017年09月23日上海 2017年10月20日北京 3500元/人 介绍 
                Messaggio 7 di 11 , 21 set
                   


                  任职资格体系与员工能力管理

                   


                  讲师:范金

                   


                         2017年09月28日深圳

                         2017年09月23日上海
                         2017年10月20日北京

                      

                   
                  3500元/人
                   

                  介绍                                                                                                                                     

                  公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
                  在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
                  员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才         流失。

                  课程收益                                                                                                                                     




                  1、学习构建任职资格标准的方法和认证
                  2、学习建立人员双重晋升机制
                  3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
                  4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
                  5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

                  学习成果:
                  理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
                  方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
                  学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
                  经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

                     培训特点training feature                                          

                  “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。

                   
                   课 程 大 纲 
                   
                   
                  课程主题:
                  任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
                  战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
                  如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
                  企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
                  案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
                   
                  一、任职资格的价值典范
                  1、中国企业面临的核心人才困境
                  a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
                  b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
                  c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
                  2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
                  对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
                  3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
                  讨论:华为推行任职资格效果分析
                  4、企业核心人才管理的整体解决方案

                  二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
                  一)职业发展通道设计
                  1、任职资格体系的组成及各部分关系
                  2、概念澄清:职位、岗位、能力
                  案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
                  3、职业发展的内涵
                  讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
                  4、构建双重晋升通道的价值
                  案例:华为的五级双通道
                  5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
                  案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
                  案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
                  6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
                  讨论:人力资源通道设计模型
                  7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
                  8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
                  演练:职业发展通道设计
                  9、级别、级等的设置规则
                  10、通道各级别人员数量/比例控制规则
                  二)任职资格等级标准设计
                  1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
                  讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
                  讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
                  2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
                  3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
                  4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
                  案例:HR各专业的必备知识
                  5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
                  讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
                  案例:素质要项分级评价标准
                  6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
                  案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
                  演练:专业技能等级标准设计

                  三、专业等级评价与薪酬激励
                  1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
                  2、任职资格等级认证流程框架
                  3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
                  案例:某汽车公司专家评委管理办法
                  4、员工准备材料技巧
                  案例:某员工准备的认证评价材料
                  5、评委结构化提问技巧——STAR
                  6、认证评价结果的管理
                  案例:认证评价结果
                  7、任职资格认证评价经验分享
                  8、任职资格体系与薪酬体系的对接
                  a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                  b)员工定薪与调薪
                  案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                  9、保证双重晋升通道落地的综合措施

                  四、管理者胜任力标准与评估
                  1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
                  2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
                  案例:某企业管理类任职资格标准模型
                  3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
                  案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
                  4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
                  5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

                  五、人才选拔与培养
                  1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
                  2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
                  3、人岗匹配
                  案例:某企业财务经理的选拔
                  4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
                  5、人才培养721模型
                  举例:人才培养721方案
                  举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
                  讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
                  6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
                  7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
                  案例:王石为什么不培养接班人?
                  案例:行业中典型的人才梯队建设
                  8、人才梯队建设:资源池模型
                  案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设


                   
                   讲 师 介 绍 
                   


                  范金(Jason Fan)
                    
                  人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著有《任职资格与员工能力管理》。
                       曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
                  为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。


                   
                   报 名 回 执 
                   


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                • shali
                  任职资格体系与员工能力管理 2017年10月18日北京 3500元/人 Overview/概 述
                  Messaggio 8 di 11 , 11 ott
                    任职资格体系与员工能力管理
                     2017年10月18日北京     
                              
                     
                    3500元/人
                    Overview/概 述

                    公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
                    在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
                    员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才 流失。


                    课程收益                                                                                                                                     
                    1、学习构建任职资格标准的方法和认证
                    2、学习建立人员双重晋升机制
                    3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
                    4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
                    5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

                    学习成果:
                    理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
                    方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
                    学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
                    经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
                    培训特点training feature                                          
                    “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。


                    Agenda/ 课 程 大 纲

                    课程主题:
                    任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
                    战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
                    如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
                    企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
                    案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
                     
                    一、任职资格的价值典范
                    1、中国企业面临的核心人才困境
                    a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
                    b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
                    c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
                    2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
                    对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
                    3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
                    讨论:华为推行任职资格效果分析
                    4、企业核心人才管理的整体解决方案

                    二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
                    一)职业发展通道设计

                    1、任职资格体系的组成及各部分关系
                    2、概念澄清:职位、岗位、能力
                    案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
                    3、职业发展的内涵
                    讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
                    4、构建双重晋升通道的价值
                    案例:华为的五级双通道
                    5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
                    案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
                    案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
                    6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
                    讨论:人力资源通道设计模型
                    7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
                    8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
                    演练:职业发展通道设计
                    9、级别、级等的设置规则
                    10、通道各级别人员数量/比例控制规则

                    二)任职资格等级标准设计

                    1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
                    讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
                    讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
                    2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
                    3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
                    4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
                    案例:HR各专业的必备知识
                    5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
                    讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
                    案例:素质要项分级评价标准
                    6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
                    案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
                    演练:专业技能等级标准设计

                    三、专业等级评价与薪酬激励

                    1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
                    2、任职资格等级认证流程框架
                    3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
                    案例:某汽车公司专家评委管理办法
                    4、员工准备材料技巧
                    案例:某员工准备的认证评价材料
                    5、评委结构化提问技巧——STAR
                    6、认证评价结果的管理
                    案例:认证评价结果
                    7、任职资格认证评价经验分享
                    8、任职资格体系与薪酬体系的对接
                    a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                    b)员工定薪与调薪
                    案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                    9、保证双重晋升通道落地的综合措施

                    四、管理者胜任力标准与评估

                    1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
                    2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
                    案例:某企业管理类任职资格标准模型
                    3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
                    案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
                    4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
                    5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

                    五、人才选拔与培养

                    1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
                    2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
                    3、人岗匹配
                    案例:某企业财务经理的选拔
                    4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
                    5、人才培养721模型
                    举例:人才培养721方案
                    举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
                    讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
                    6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
                    7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
                    案例:王石为什么不培养接班人?
                    案例:行业中典型的人才梯队建设
                    8、人才梯队建设:资源池模型
                    案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设


                    Speaker / 讲师介绍


                    汪老师

                    首席顾问、资深讲师、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家、深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监、深圳清华研究院特邀讲师、香港科技大学(深圳)特邀讲师、武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师、多家上市公司常年顾问、广东劳动关系与人力资源协会副会长
                    实战经验:
                    u 18年知名企业中高层管理的实战经历
                    u 1998年入职华为人力资源部门,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;2001年起,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作;
                    u 离开华为后,任职兵器装备集团下属208厂(光明光电、晶华集团)任厂长(总裁)助理兼人力资源总监,国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长(期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职)
                    u 2008年开始从事咨询工作,任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes(中国)高级讲师。
                    u 丰富的制造企业人力资源管理及经营管理实战和企业管理咨询经验,汪老师大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理,通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。
                    培训服务客户(部分)
                    康佳集团、海尔冰箱、中广核集团、银之杰软件、英威腾电气、通威股份、广东海大集团、东风汽车、中国铝业、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、迅雷网络、东贝集团、三洋电梯、晶华光学、锦程消费、贵州力源、皇爷食品、迪康药业、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、中石油、农信联社、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都工投、成都高新区、成都天府新区、天府软件园、重庆茶园新区、惠州仲凯高新区、贵港经济开发区、平南县、台州中小企业局等。


                    Registration / 报 名 回 执

                    【参会城市】:
                    【公司名称】:
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                    【联系我们】 

                     联系人:沈先生
                      Tel: 15801891484
                      Email: jasonshen@...
                    (报 名或咨询请发送至此邮箱,我们会在一个工作日内回复,谢谢)

                     

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                  • lily
                    任职资格体系与员工能力管理 2017年11月28日 深圳 2017年12月05日 上海 3500元/人 Overview/概 述
                    Messaggio 9 di 11 , 27 ott
                      任职资格体系与员工能力管理
                        2017年11月28日  深圳
                        2017年12月05日  上海

                                 
                      3500元/人
                      Overview/概 述

                      公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
                      在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
                      员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才 流失。


                      课程收益                                                                                                                                     
                      1、学习构建任职资格标准的方法和认证
                      2、学习建立人员双重晋升机制
                      3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
                      4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
                      5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

                      学习成果:
                      理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
                      方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
                      学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
                      经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
                      培训特点training feature                                          
                      “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。


                      Agenda/ 课 程 大 纲

                      课程主题:
                      任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
                      战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
                      如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
                      企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
                      案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
                       
                      一、任职资格的价值典范
                      1、中国企业面临的核心人才困境
                      a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
                      b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
                      c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
                      2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
                      对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
                      3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
                      讨论:华为推行任职资格效果分析
                      4、企业核心人才管理的整体解决方案

                      二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
                      一)职业发展通道设计

                      1、任职资格体系的组成及各部分关系
                      2、概念澄清:职位、岗位、能力
                      案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
                      3、职业发展的内涵
                      讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
                      4、构建双重晋升通道的价值
                      案例:华为的五级双通道
                      5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
                      案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
                      案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
                      6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
                      讨论:人力资源通道设计模型
                      7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
                      8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
                      演练:职业发展通道设计
                      9、级别、级等的设置规则
                      10、通道各级别人员数量/比例控制规则

                      二)任职资格等级标准设计

                      1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
                      讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
                      讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
                      2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
                      3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
                      4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
                      案例:HR各专业的必备知识
                      5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
                      讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
                      案例:素质要项分级评价标准
                      6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
                      案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
                      演练:专业技能等级标准设计

                      三、专业等级评价与薪酬激励

                      1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
                      2、任职资格等级认证流程框架
                      3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
                      案例:某汽车公司专家评委管理办法
                      4、员工准备材料技巧
                      案例:某员工准备的认证评价材料
                      5、评委结构化提问技巧——STAR
                      6、认证评价结果的管理
                      案例:认证评价结果
                      7、任职资格认证评价经验分享
                      8、任职资格体系与薪酬体系的对接
                      a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                      b)员工定薪与调薪
                      案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                      9、保证双重晋升通道落地的综合措施

                      四、管理者胜任力标准与评估

                      1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
                      2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
                      案例:某企业管理类任职资格标准模型
                      3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
                      案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
                      4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
                      5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

                      五、人才选拔与培养

                      1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
                      2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
                      3、人岗匹配
                      案例:某企业财务经理的选拔
                      4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
                      5、人才培养721模型
                      举例:人才培养721方案
                      举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
                      讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
                      6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
                      7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
                      案例:王石为什么不培养接班人?
                      案例:行业中典型的人才梯队建设
                      8、人才梯队建设:资源池模型
                      案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设


                      Speaker / 讲师介绍


                      汪老师

                      首席顾问、资深讲师、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家、深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监、深圳清华研究院特邀讲师、香港科技大学(深圳)特邀讲师、武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师、多家上市公司常年顾问、广东劳动关系与人力资源协会副会长
                      实战经验:
                      u 18年知名企业中高层管理的实战经历
                      u 1998年入职华为人力资源部门,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;2001年起,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作;
                      u 离开华为后,任职兵器装备集团下属208厂(光明光电、晶华集团)任厂长(总裁)助理兼人力资源总监,国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长(期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职)
                      u 2008年开始从事咨询工作,任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes(中国)高级讲师。
                      u 丰富的制造企业人力资源管理及经营管理实战和企业管理咨询经验,汪老师大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理,通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。
                      培训服务客户(部分)
                      康佳集团、海尔冰箱、中广核集团、银之杰软件、英威腾电气、通威股份、广东海大集团、东风汽车、中国铝业、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、迅雷网络、东贝集团、三洋电梯、晶华光学、锦程消费、贵州力源、皇爷食品、迪康药业、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、中石油、农信联社、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都工投、成都高新区、成都天府新区、天府软件园、重庆茶园新区、惠州仲凯高新区、贵港经济开发区、平南县、台州中小企业局等。


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                    • nina
                      任职资格体系与员工能力管理   2017年11月28日深圳 2017年12月05日上海 3500元/人 介绍 
                      Messaggio 10 di 11 , 4 nov
                         


                        任职资格体系与员工能力管理

                         

                         


                                    2017年11月28日深圳  
                                   2017年12月05日上海 
                              

                            

                         
                        3500元/人
                         

                        介绍                                                                                                                                     

                        公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
                        在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
                        员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才         流失。

                        课程收益                                                                                                                                     




                        1、学习构建任职资格标准的方法和认证
                        2、学习建立人员双重晋升机制
                        3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
                        4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
                        5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

                        学习成果:
                        理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
                        方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
                        学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
                        经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

                        培训特点training feature                                          

                        “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。

                         
                         课 程 大 纲 
                         
                        课程主题:
                        任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
                        战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
                        如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
                        企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
                        案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
                         
                        一、任职资格的价值典范
                        1、中国企业面临的核心人才困境
                        a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
                        b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
                        c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
                        2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
                        对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
                        3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
                        讨论:华为推行任职资格效果分析
                        4、企业核心人才管理的整体解决方案

                        二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
                        一)职业发展通道设计

                        1、任职资格体系的组成及各部分关系
                        2、概念澄清:职位、岗位、能力
                        案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
                        3、职业发展的内涵
                        讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
                        4、构建双重晋升通道的价值
                        案例:华为的五级双通道
                        5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
                        案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
                        案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
                        6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
                        讨论:人力资源通道设计模型
                        7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
                        8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
                        演练:职业发展通道设计
                        9、级别、级等的设置规则
                        10、通道各级别人员数量/比例控制规则

                        二)任职资格等级标准设计

                        1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
                        讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
                        讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
                        2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
                        3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
                        4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
                        案例:HR各专业的必备知识
                        5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
                        讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
                        案例:素质要项分级评价标准
                        6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
                        案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
                        演练:专业技能等级标准设计

                        三、专业等级评价与薪酬激励

                        1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
                        2、任职资格等级认证流程框架
                        3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
                        案例:某汽车公司专家评委管理办法
                        4、员工准备材料技巧
                        案例:某员工准备的认证评价材料
                        5、评委结构化提问技巧——STAR
                        6、认证评价结果的管理
                        案例:认证评价结果
                        7、任职资格认证评价经验分享
                        8、任职资格体系与薪酬体系的对接
                        a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                        b)员工定薪与调薪
                        案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                        9、保证双重晋升通道落地的综合措施

                        四、管理者胜任力标准与评估

                        1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
                        2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
                        案例:某企业管理类任职资格标准模型
                        3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
                        案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
                        4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
                        5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

                        五、人才选拔与培养

                        1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
                        2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
                        3、人岗匹配
                        案例:某企业财务经理的选拔
                        4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
                        5、人才培养721模型
                        举例:人才培养721方案
                        举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
                        讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
                        6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
                        7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
                        案例:王石为什么不培养接班人?
                        案例:行业中典型的人才梯队建设
                        8、人才梯队建设:资源池模型
                        案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设


                         
                         讲 师 介 绍 
                         


                        汪老师

                        首席顾问、资深讲师、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家、深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监、深圳清华研究院特邀讲师、香港科技大学(深圳)特邀讲师、武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师、多家上市公司常年顾问、广东劳动关系与人力资源协会副会长
                        实战经验:
                        u 18年知名企业中高层管理的实战经历
                        u 1998年入职华为人力资源部门,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;2001年起,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作;
                        u 离开华为后,任职兵器装备集团下属208厂(光明光电、晶华集团)任厂长(总裁)助理兼人力资源总监,国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长(期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职)
                        u 2008年开始从事咨询工作,任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes(中国)高级讲师。
                        u 丰富的制造企业人力资源管理及经营管理实战和企业管理咨询经验,汪老师大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理,通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。
                        培训服务客户(部分)
                        康佳集团、海尔冰箱、中广核集团、银之杰软件、英威腾电气、通威股份、广东海大集团、东风汽车、中国铝业、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、迅雷网络、东贝集团、三洋电梯、晶华光学、锦程消费、贵州力源、皇爷食品、迪康药业、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、中石油、农信联社、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都工投、成都高新区、成都天府新区、天府软件园、重庆茶园新区、惠州仲凯高新区、贵港经济开发区、平南县、台州中小企业局等。


                         
                         报 名 回 执 
                         


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                      • winne
                        任职资格体系与员工能力管理 2017年12月19日 北京 2018年01月16日 上海 2018年01月30日 深圳 3500元/人 Overview/概 述
                        Messaggio 11 di 11 , 8 dic 09:17
                          任职资格体系与员工能力管理
                           2017年12月19日  北京
                           2018年01月16日  上海
                           2018年01月30日  深圳


                          3500元/人
                          Overview/概 述

                          公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
                          在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
                          员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才 流失。


                          课程收益                                                                                                                                     
                          1、学习构建任职资格标准的方法和认证
                          2、学习建立人员双重晋升机制
                          3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
                          4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
                          5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

                          学习成果:
                          理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
                          方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
                          学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
                          经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
                          培训特点training feature                                          
                          “以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。


                          Agenda/ 课 程 大 纲

                          课程主题:
                          任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
                          战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
                          如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
                          企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
                          案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
                           
                          一、任职资格的价值典范
                          1、中国企业面临的核心人才困境
                          a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
                          b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
                          c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
                          2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
                          对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
                          3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
                          讨论:华为推行任职资格效果分析
                          4、企业核心人才管理的整体解决方案

                          二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
                          一)职业发展通道设计

                          1、任职资格体系的组成及各部分关系
                          2、概念澄清:职位、岗位、能力
                          案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
                          3、职业发展的内涵
                          讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
                          4、构建双重晋升通道的价值
                          案例:华为的五级双通道
                          5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
                          案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
                          案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
                          6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
                          讨论:人力资源通道设计模型
                          7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
                          8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
                          演练:职业发展通道设计
                          9、级别、级等的设置规则
                          10、通道各级别人员数量/比例控制规则

                          二)任职资格等级标准设计

                          1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
                          讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
                          讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
                          2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
                          3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
                          4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
                          案例:HR各专业的必备知识
                          5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
                          讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
                          案例:素质要项分级评价标准
                          6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
                          案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
                          演练:专业技能等级标准设计

                          三、专业等级评价与薪酬激励

                          1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
                          2、任职资格等级认证流程框架
                          3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
                          案例:某汽车公司专家评委管理办法
                          4、员工准备材料技巧
                          案例:某员工准备的认证评价材料
                          5、评委结构化提问技巧——STAR
                          6、认证评价结果的管理
                          案例:认证评价结果
                          7、任职资格认证评价经验分享
                          8、任职资格体系与薪酬体系的对接
                          a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                          b)员工定薪与调薪
                          案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
                          9、保证双重晋升通道落地的综合措施

                          四、管理者胜任力标准与评估

                          1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
                          2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
                          案例:某企业管理类任职资格标准模型
                          3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
                          案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
                          4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
                          5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

                          五、人才选拔与培养

                          1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
                          2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
                          3、人岗匹配
                          案例:某企业财务经理的选拔
                          4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
                          5、人才培养721模型
                          举例:人才培养721方案
                          举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
                          讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
                          6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
                          7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
                          案例:王石为什么不培养接班人?
                          案例:行业中典型的人才梯队建设
                          8、人才梯队建设:资源池模型
                          案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设


                          Speaker / 讲师介绍


                          汪老师

                          首席顾问、资深讲师、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家、深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监、深圳清华研究院特邀讲师、香港科技大学(深圳)特邀讲师、武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师、多家上市公司常年顾问、广东劳动关系与人力资源协会副会长
                          实战经验:
                          u 18年知名企业中高层管理的实战经历
                          u 1998年入职华为人力资源部门,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;2001年起,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作;
                          u 离开华为后,任职兵器装备集团下属208厂(光明光电、晶华集团)任厂长(总裁)助理兼人力资源总监,国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长(期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职)
                          u 2008年开始从事咨询工作,任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes(中国)高级讲师。
                          u 丰富的制造企业人力资源管理及经营管理实战和企业管理咨询经验,汪老师大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理,通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。
                          培训服务客户(部分)
                          康佳集团、海尔冰箱、中广核集团、银之杰软件、英威腾电气、通威股份、广东海大集团、东风汽车、中国铝业、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、迅雷网络、东贝集团、三洋电梯、晶华光学、锦程消费、贵州力源、皇爷食品、迪康药业、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、中石油、农信联社、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都工投、成都高新区、成都天府新区、天府软件园、重庆茶园新区、惠州仲凯高新区、贵港经济开发区、平南县、台州中小企业局等。


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